Caissières : Leur vie, la vraie

Le 01 décembre 2004 - par Paul Vallon

«Bâtissons l'hyper préféré des Amiénois» : telle est l'ambition qu'affiche Auchan. En face, à Carrefour, c'est le PDG Daniel Bernard qui sonne la «mobilisation» des salariés : «Nous vous donnerons les moyens d'affronter ce challenge. En 2004, tout le Groupe sera à vos côtés pour que vous puissiez gagner la bataille des hypers en France» (revue Positif, avril-mai 2004). Dans cette guerre-là, les caissières sont envoyées en première ligne. Les fantassins des parts de marché, avec la bonne «attitude» comme arme de séduction massive.

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Leur métier a changé, au moins dans les mots : «Exactement, c'est pas "caissière", c'est "hôtesse de caisse". Ils y tiennent», relève Adeline, employée à Auchan. Elle nous remet une photocopie du livret d'accueil des salariées dans l'entreprise. Comme «thème n°1», son entreprise mise sur l'«Enthousiasme des collaborateurs» : leur sont réclamés, entre autres, «considération et respect de l'autre», «écoute et transparence». Chez la concurrence, également, les managers prétendent «gérer autrement», «enrichir» leur activité avec «l'accueil», «l'écoute», «le conseil», se focalisent sur un «Objectif clients». Des chalands placés «depuis toujours au coeur de nos préoccupations», à «satisfaire», à qui il faut «faire plaisir» de façon «chaleureuse et enthousiaste», grâce à des employées, pardon : des «équipières», à la fois «autonomes» et «responsables», montrant «une attitude active», «positive».

Que signifie tout ce charabia, appliqué à des caissières ? Qu'à leur fonction, encaisser, s'ajoute désormais un comportement : l'«esprit de service». Ou encore, comme le revendique Carrefour : «la MC attitude» (du nom de son «défi» : «Mieux Consommer»). Hier, en gros, les caissières se bornaient à remplir leurs tâches, guère exaltantes. Aujourd'hui, on leur demande de «s'engager» dans une mission : «C'est pas un super boulot, mais ils font tout pour que tu t'y investisses. C'est marrant, mais c'est relou parce que t'as plutôt envie de vivre ta vie» (Sandra).


Jupe obligatoire

Au-delà des discours, répétitifs, creux, des détails, infimes en apparence, marquent cette évolution : à partir du 31 mars, «le port de la jupe est obligatoire». Comment nouer ses cheveux, comment boutonner sa veste, les supérieurs en décident pour vous. Les pauses sont écourtées, voire supprimées, lorsque les queues s'allongent. Causer entre collègues devient (officiellement) interdit. Dès le premier jour, Adeline bénéficie d'un coup de téléphone : «Ils ont dit à ma marraine : "Elle n'est pas assez souriante." Mais tout de suite elle a ajouté : "Ca, c'est n'importe quoi".» Au moindre instant de libre, il faut nettoyer sa caisse, ou son tapis, rechercher des sacs plastiques, jamais inactive. Tout apparaît plus normé, codifié, avec un «guide des procédures», d'une centaine de pages, délivré à chaque «hôtesse» (Auchan).

Ces petits riens, à peine visibles, modifient cette chose impalpable, indéfinissable : l'ambiance. «Avant le changement d'enseigne [de Continent en Carrefour], c'était une autre ambiance. Plus familiale. Après, ça n'était plus pareil. Les jeunes cadres dynamiques qui sont arrivés, ils ne restent jamais longtemps, mais ils nous prenaient de haut, ils ne disaient jamais bonjour. Et depuis, aussi, il y a des formations, où là, les filles, elles sont bien plus menées à la baguette. C'est comme au moment où ils ont voulu nous faire prendre des actions. Pour eux, ceux qui ne voulaient pas, ils disaient "c'est inadmissible".» Des «anciennes» résistent ainsi à la marge, refusent d'intérioriser, complètement, le nouvel «esprit» du mercantilisme.


La challenge attitude

Les caissières subissent, en fait, une double contrainte. La première, qui pèse sur les corps : le taylorisme habituel. Des milliers d'articles à scanner, chaque jour, des centaines de clients, des tâches répétitives, usantes, avec des cadences qui ne ralentissent pas, loin de là. Et cette pression s'accompagne d'une seconde, mentale : se surveiller, ses gestes, ses paroles, le ton de sa voix, son «enthousiasme», bref, une «MC attitude» dépourvue de naturel.

En résulte, c'est logique, un double flicage. D'abord, sur le rendement, avec des ordinateurs qui facilitent les calculs : la «RI», rémunération individuelle, s'appuie ainsi «sur des dizaines d'indicateurs chiffrés, le nombre d'articles saisis à la minute, le CA à l'heure, la ponctualité, les écarts de caisse, la démarque (le vol) rapportée, tout quoi. Une chose qui m'a écoeurée, c'est ma marraine, une femme trop intelligente, elle s'était fait opérer de la main, du coup elle avait perdu en rapidité, eh bien elle n'a pas obtenu de RI.» Selon les magasins, les chefs affichent ces résultats – avec le nom des moins productives (qui grèvent la «prime collective»). Dès qu'une erreur s'élève à plus de deux euros, «on te remet en main propre une lettre avec ta convocation, et au rendez vous avec ton supérieur, il te dit "alors ?" et tu essaies de trouver une explication. Un truc débile : comment savoir d'où vient l'erreur, surtout quand t'as 80 000 francs d'achats dans ta journée et qu'à la fin il te manque 10 francs ?»

Le comportement, lui aussi, est contrôlé, converti en statistiques. «Parmi les enquêtes, tu as le "SBAM" (Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci). Ils ont rajouté la petite touche en plus, genre "bonnes fêtes", "bonne journée", ce genre de trucs, ce qui a donné le "SBAM +". Donc des clients, payés par le magasin, remplissent une grille de dix critères, sur toi, avec des notes genre "neutre", "agréable", "très agréable", sur ta présentation, la propreté de ta caisse, le regard et le sourire. Si tu as "100 % très agréable", c'est bien. Au-delà, tu as le "SBAM + écoute", où là c'est carrément l'enquête totale : le client peut tout décrire, librement.»

Sont alors désignés «l'hôtesse du mois» (la championne du SBAM), ou le vainqueur du «challenge carte Auchan» (un collier en cadeau, pour qui en vend le plus). «Mais entre caissières, tu ne vois pas de compétition pour ces trucs.»


Le CA au centre

Le cerveau se focalise sur ces données, qui vous évaluent, vous dévaluent, vous réévaluent, discrète lutte contre soi pour ne pas fléchir. D'autant que des réunions complètent ce dispositif : «l'entretien RI», chaque mois, où « l'on te donne ta note, sous la forme d'un pourcentage ». Chaque trimestre, des évaluations plus complètes, avec des questions, pas méchantes, plutôt insidieuses : «qu'est-ce qui s'est passé ?», «comment vous allez progresser ?», qui invitent à l'introspection, à la remise en cause. «Ils sont tellement pointilleux et regardants que tu finis par l'être aussi sur ton boulot.»

Sans oublier la «participation» : «On se réunit aussi, une fois par mois, à vingt avec un chef de caisse, où il présente le CA [chiffre d'affaires], les nouvelles du groupe, la politique du magasin, les indications de vigilance pour la lutte contre la démarque, et où il fait passer des listings avec les payés oubliés, les antivols oubliés, pour chaque personne, que tu dois signer. Le CA, c'est "une donnée importante". On le recopie sur notre fiche d'évaluation, un genre de livret d'auto-école. La première fois, j'ai halluciné, et puis à la deuxième, consciencieusement, tu notes, l'air très intéressé...»

Le chiffre d'affaires du magasin est d'ailleurs affiché en salle de pause, avec la prime de progression par secteur, le pointage de la démarque par rayon. En haut, les secteurs «au top», en bas, ceux «en baisse» : «Quand je montais dans les vestiaires, impossible de louper l'énorme affiche "Carrefour a dépassé tous ses concurrents" ou quelque chose dans ce goût-là. Le plus drôle, c'est à 16h, le CA tombe. C'est à peine perceptible, sauf qu'au Point Gestor, la caisse centrale, y a plus personne. Peu importe qu'il y ait du monde en caisse, un problème de prix. Tout se passe dans le bureau : le CA du magasin doit être envoyé sans tarder à la hiérarchie, qui le fera remonter au siège. C'est l'impératif du jour.» (Sarah)


Quels buts poursuit ce management, non pas agressif, mais envahissant ?

Pour comprendre, il faut décrire l'environnement commercial : en une décennie, les «hard discounters», les Aldi, Leader price, Ed, Lidl, Mutant, ont bouleversé la donne. Eux grugent des parts de marché aux hypers. Eux, surtout, ont piqué à leurs grands frères un argument clé : des prix bas. Alors, comment combattre ces jeunes loups ? Par «la qualité de service», devenue un leitmotiv.


Sacrifices pour la « famille »

Cette «qualité» repose, pour l'essentiel, sur la caissière, seul personnel que les acheteurs (à «fidéliser») croiseront à coup sûr : «Ayez de la considération pour votre clientèle, vous représentez l'image de votre magasin», énonce Auchan. Dès lors, outre l'«accueil», l'«écoute» et l'«enthousiasme», on exige qu'elle soit «aimable et serviable tout en étant
souriante», «calme et patiente», «vive, active et attentive», «honnête et compréhensive», autant d'adjectifs qui n'indiquent qu'une chose : l'obligation de se plier aux desiderata du client, qui de «roi» est passé «tyran». «Maintenant, il faut se taire, même quand on se fait insulter, mais ça, pour moi, il n'en est pas question, je continuerai à répondre à un client malpoli.»

«Le passage aux caisses de sortie est le moment le plus difficile pour la clientèle», relève également le guide de l'hôtesse. «Qualité» oblige, les attentes doivent diminuer, et ce moins par un recrutement que par une flexibilité accrue : «56,6% des salariés des hypermarchés ont des horaires de travail irréguliers au cours d'une même semaine», «seuls 14,8% ont une plage horaire de travail "normale" entre 8 heures du matin et 19 heures», «plus de 53% ont moins d'un week-end de repos par trimestre, voire pas de week-end de toute l'année», «les horaires sont connus assez tardivement avec des changements au dernier moment», souvent «le jour même ou la veille», note une étude, «les amplitudes horaires sont importantes avec des coupures très longues (parfois plus de trois heures).» Les plannings s'ajustent ainsi, au plus près, à la fréquentation du magasin... et des arrêts-maladie. La vie privée des employés, elle, doit s'adapter, tant bien que mal, à ces horaires, variables, irréguliers, au coeur de tous leurs mécontentements (et des rares revendications).

Par leur insistance, les managers visent à concilier deux objectifs, difficilement compatibles : augmenter la productivité (sans élever les coûts) et maintenir une bonne humeur de façade (pour plaire aux clients). «C'est depuis que la nouvelle direction est arrivée. Elle a craché sur la carte fidélité, c'était soi-disant pour les "cas soces", et ils y reviennent maintenant. Eh oui !, ils ne font plus leur chiffre, à jouer l'hyper snob. Et pour financer cette reprise, ils suppriment cinq mille heures de caisse pour l'année. Les malades ne sont plus remplacées, ils ne prennent plus que des temps partiels... Tout ça pour ça, un vrai gâchis ! Et avec toutes ces suppressions, y aura plus de queue, ça va râler !» (Carrefour). Les mots d'ordre, sur les «défis», l'«attitude», reviennent moins chers, alors, que des embauches...

Qu'on se le rappelle : c'est à des quasi-smicardes, voire à des sous-smicardes (avec les temps partiels), que sont demandés tous ces efforts. D'où ce défi : comment les obtenir ? Le chômage aide, bien sûr, ombre menaçante qui s'insinue dans les boîtes (et les esprits) : à jeter l'éponge, les peu qualifiées, quadras ou quinquas, retrouveront-t-elles un poste ailleurs ? Mais au-delà de cette peur, la propagande d'entreprise verrouille le dispositif mental : au vu de sa littérature, ingurgitée jour après jour, ces sacrifices paraissent naturels, tant on adhère à l'«identité de Groupe», corps et âme, tant on appartient à Auchan comme à une famille. Voilà qui garantit un dévouement à la maison mère.


Sous les néons, la dépression

Cette gestion a des causes. Elle a aussi des conséquences : l'absentéisme pour maladie a grimpé, en trois ans, chez Carrefour, de 7,6% à 9,6%. Au-delà des chiffres, c'est un malaise latent, chez beaucoup. Un tranquille dégoût, qui se traduit parfois, plus crûment, après une période de rush. Ainsi de Catherine, qui se coltine «tous les signes de l'anxio-dépression». Auprès de Claudette, on recueille quasiment le même récit : après des années de loyaux services client, ironise-t-elle, elle a «cessé de positiver». Six mois d'arrêt maladie à la clé. Il faut le souligner : pour l'une comme pour l'autre, l'angoisse est purement liée au travail. Côté affectif, familial, rien n'a changé. Catherine s'est, au contraire, appuyée sur sa vie privée pour, sinon rebondir, du moins redémarrer.

A l'évidence, leur emploi produit une souffrance. A trois niveaux, on dira : la lassitude, d'abord, comme pour toutes les besognes répétitives, rapides, mental raboté par le stress. Le vide qui se découvre, ensuite, lorsque cette activité se révèle absurde, vertige d'autant plus saisissant que les discours (et les horaires) l'ont placée au centre de l'esprit, pas seulement un gagne-pain. Le tabou, enfin, qui pèse, de ne pouvoir avouer son ennui, de devoir, à l'inverse, afficher chaque jour son bonheur, son «enthousiasme», sa «motivation», sous peine de paraître a-sociale. Signe d'une époque : même pour les corvées, il convient de se montrer «motivé».

Voilà, sans doute, l'ultime fonction, des slogans managériaux : pour cette «bataille des hypers» comme pour d'autres guerres, la direction bourre les crânes. Elle occupe, dans les têtes, le terrain idéologique, avec une telle constance qu'aucune vision alternative, dissidente, ne puisse surgir, contestation qui serait vite assimilée à une trahison, avec un tel acharnement qu'on se cache à soi-même l'évidence : c'est le Groupe qui me presse, et de cette oppression il tire profit.

Preuve de cette efficacité : malgré leur mal-être, profond, causé par l'entreprise, jamais ni Claudette ni Catherine n'accusent ouvertement leurs supérieurs, invitant au combat collectif. Elles passent plutôt, individuellement, à l'infirmerie. Une désertion temporaire. Une mise à distance de l'esprit par les psychotropes.